管理提升培訓(xùn)

TCM全面成本管理

課程背景：

市場(chǎng)競爭越來越激烈，客戶對(duì)企業(yè)的成本要求是不講任何情理，同行競爭者低價(jià)搶訂單越來越普遍，員工的工資要求越來越高，材料供應(yīng)商總是以各種理由想漲價(jià)。在內(nèi)外夾擊下，企業(yè)如果不通過成本革命，有效降低企業(yè)成本，必將失去競爭機(jī)會(huì)。在市場(chǎng)競爭現(xiàn)實(shí)面前，哪怕競爭對(duì)手比你的價(jià)格低1毛錢，客戶也毫不含糊轉(zhuǎn)移訂單。制造企業(yè)中，材料成本往往占據(jù)約60%的比例權(quán)重。如果對(duì)采購成本控制不嚴(yán)，公司將導(dǎo)致成本高企，輕則讓企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表虧損，重則讓企業(yè)失去客戶的訂單而倒閉。產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，頻繁返工和處理市場(chǎng)退貨，造成品質(zhì)成本居高不下。產(chǎn)品設(shè)計(jì)不是追求精益化，形成設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品就天然是高成本的狀況�；�于此現(xiàn)象，結(jié)合中國制造行業(yè)的激烈競爭狀況，從成本的定義與分類，如何降低采購成本，如何降低生產(chǎn)生產(chǎn)，如何降低質(zhì)量成本，如何降低設(shè)計(jì)成本，如何降低運(yùn)營成本等方面來探討。讓從事制造業(yè)的管理人員認(rèn)清成本管理的本質(zhì)和重要性，并運(yùn)用先進(jìn)的分析管控方法，提升公司成本競爭力。

課程收益：

1.了解成本的構(gòu)成及分類

2.破解成本的本質(zhì)和密碼

3.掌握財(cái)務(wù)概念量本利分析模型及盈虧平衡點(diǎn)

4.掌握影響企業(yè)利潤的主要因素以及敏感度的分析

5.掌握采購成本的分析公式

6.掌握采購成本降低的6大主要方法和秘籍

7.了解大宗材料的成本鎖定方法(期貨運(yùn)作與套期保值，點(diǎn)價(jià)，銀行期權(quán)鎖定)

8.掌握供應(yīng)鏈管理基本的知識(shí)

9.掌握常用物料的核價(jià)公式及標(biāo)準(zhǔn)成本構(gòu)成

10.掌握生產(chǎn)成本降低的控制方法（定額法、標(biāo)準(zhǔn)法、目標(biāo)法、價(jià)值流）

11.掌握如何提高人均產(chǎn)值的方法

12.掌握如何消除生產(chǎn)和運(yùn)營浪費(fèi)的方法

13.掌握質(zhì)量成本管控和降低的方法

14.掌握OPE/OEE的主要計(jì)算方法

培訓(xùn)課綱：

第一部分：引導(dǎo)理念篇

案例分析：大家看一下三個(gè)關(guān)于售價(jià)，成本，利潤的等式

1.售價(jià)=成本+利潤

2.利潤=售價(jià)-成本

3.成本=售價(jià)-利潤

就數(shù)學(xué)的意義來說，以上三個(gè)公式是完全相同的。但就企業(yè)經(jīng)營的思想來說，確實(shí)大不相同。下面舉例說明。

售價(jià)=成本+利潤的含義是：生產(chǎn)的成本是100元，利潤定為成本的20%，即20元，售價(jià)就定為120元。此種思想稱之為“成本主義”。這種產(chǎn)品大都屬于獨(dú)占性的商品，消費(fèi)者沒有選擇的余地，要不要隨您變，也就是所謂的賣方市場(chǎng)，這種市場(chǎng)未來將越來越小。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)普遍實(shí)行的是這種定價(jià)模式

利潤=售價(jià)-成本的含義是：商品的售價(jià)是100元，現(xiàn)在的成本是90元，那么利潤就是10元。售價(jià)若降低至95元，成本仍是90元，或也降低到88元，利潤也就跟著降低。利潤取決于市場(chǎng)價(jià)的高低。此種思想方式稱之為“售價(jià)主義”

成本=售價(jià)-利潤的含義是：公司的目標(biāo)利潤是20元，現(xiàn)在商品的售價(jià)是100元，那么目標(biāo)成本就是80元。如果市場(chǎng)的售價(jià)降至90元，但目標(biāo)利潤仍是20元，因此必須加倍努力將目標(biāo)成本降到70元。這種以營利為目標(biāo)來設(shè)定目標(biāo)成本的思想方式，就稱之為“利潤主義”。

引導(dǎo)結(jié)論：

在自由競爭的市場(chǎng)下，商品的售價(jià)受市場(chǎng)供需的影響，所以受價(jià)的高低不是企業(yè)自己決定，而是由市場(chǎng)決定，要想取得一定的利潤，只有從內(nèi)部成本這個(gè)方向來挖潛了，因此，成本管控是企業(yè)的一種戰(zhàn)略，也是企業(yè)的重心，而材料采購成本基本上占比總的成本約60%，企業(yè)只有重點(diǎn)管控好采購成本，才能做到適應(yīng)市場(chǎng)的價(jià)格波動(dòng)，提高企業(yè)的競爭力。

 

第一講：企業(yè)成本分類管理架構(gòu)的概述

一、成本定義

二、成本分類A

1.制造成本（材料成本，人工成本，制造費(fèi)用）

2.管理成本

3.銷售成本

4.財(cái)務(wù)成本

三、成本分類B

1.固定成本

2.變動(dòng)成本

3.混合成本

四、采購成本包含項(xiàng)目

1.購買成本

2.運(yùn)輸成本

3.保管成本

4.隱形成本

五、成本管理職能如何設(shè)置才科學(xué)

1.采購部門內(nèi)部設(shè)置的優(yōu)缺點(diǎn)分析

2.財(cái)務(wù)部門內(nèi)部控制的優(yōu)缺點(diǎn)分析

3.互相制衡的成本控制架構(gòu)分析

4.如何設(shè)置開發(fā)，采購，成本核算，財(cái)務(wù)復(fù)核的互相制衡的管理架構(gòu)

案例：美的集團(tuán)采購部門與財(cái)務(wù)部門成本控制模塊的互相制衡的組織架構(gòu)分析

案例：為何某臺(tái)資企業(yè)每月柴油費(fèi)支出異常占比奇高？一個(gè)架構(gòu)調(diào)整就每月節(jié)省50多萬元柴油費(fèi)用支出！奧秘何在？

 

第二講：全面成本管理的四條主線

一、誰是成本降低的責(zé)任人？

二、技術(shù)降本，決定70%產(chǎn)品成本

三、采購降本的四個(gè)層次

四、生產(chǎn)降本，嚴(yán)控料工費(fèi)

五、管理降本，實(shí)行專項(xiàng)突破

案例分析：某上市公司技術(shù)降本，實(shí)現(xiàn)總體成本下降15%，年節(jié)約成本約15億元

案例分析：某家電廠實(shí)行管理降本項(xiàng)目，將單臺(tái)人工費(fèi) 由6元下降了一半至3元。年節(jié)省人工費(fèi)1500萬元，奧秘何在？

 

第二部分：方法篇

第三講：采購成本如何分析

一、價(jià)格分析與成本分析

1．什么是價(jià)格分析？

2．價(jià)格分析與成本分析的區(qū)別

3．價(jià)格是怎么出來的-供應(yīng)商價(jià)格的制定方法

4．影響價(jià)格的主要因素

5．競爭性報(bào)價(jià)和投標(biāo)

7．你選對(duì)了價(jià)格嗎-常見價(jià)格分析錯(cuò)誤

8．如何確定市場(chǎng)價(jià)格-價(jià)格標(biāo)竿的找尋與建立

二、價(jià)格分析工具

1．簡單實(shí)用的價(jià)格分析方法-最低價(jià)格選擇法：

案例：復(fù)印紙的報(bào)價(jià)評(píng)估

2．階梯報(bào)價(jià)分析利器-數(shù)量折扣分析法

案例：螺絲報(bào)價(jià)分析

3．尋找降價(jià)的可能與估算成本-固定成本和可變成本分析法

案例：某公司的變壓器的報(bào)價(jià)分析

三、成本、銷售量、單價(jià)這三者對(duì)利潤的敏感度分析

經(jīng)典案例：企業(yè)未獲取10%的利潤率，采取哪種方式效果更好更容易達(dá)到？

四、企業(yè)保本點(diǎn)分析：盈虧平衡點(diǎn)

案例分析：開服裝店的量本利，盈虧平衡點(diǎn)分析

案例分析：某溫控器市場(chǎng)采購價(jià)格為8元一個(gè)（含17%增值稅），為何采購專員王主任以低于行業(yè)采購價(jià)格5元就采購到了？且供應(yīng)商從心里佩服王主任的專業(yè)成本分析能力！

生活案例分析：說說你每月支出明細(xì)，哪些是固定開支？哪些是浪費(fèi)支出？

 

第四講：成本核價(jià)模型建立分析

一、成本核價(jià)的財(cái)務(wù)公式

二、成本核價(jià)的保本點(diǎn)分析、盈利/虧損區(qū)間分析

三、成本核價(jià)模型建立

1.公式模型

2.重量模型

3.長度模型

4.打包模型

5.點(diǎn)價(jià)模型

6.期貨模型

案例分析：某上市公司的注塑件核價(jià)模型，為公司年節(jié)省采購成本1000多萬元

案例分析：某上市公司的包裝材料核價(jià)模型，讓長三角、珠三角包裝企業(yè)苦不堪言，見到核價(jià)模型就低頭認(rèn)價(jià)了

案例分析：某家電廠的板材五金核價(jià)模型，為公司年節(jié)省資金3000多萬元

 

第五講：如何降低采購成本？

一、核價(jià)流程法

1.三權(quán)分立設(shè)置組織架構(gòu)

2.三級(jí)審批制度

3.公開作業(yè)

4.透明作業(yè)

5.導(dǎo)入OA審批流程

案例分析：某企業(yè)的核價(jià)小組運(yùn)作機(jī)制，價(jià)格形成透明化，無一人違反廉潔紀(jì)律

反面案例分析：某企業(yè)的輔料采購價(jià)格混亂，現(xiàn)金購買支出多達(dá)20萬元每月，事后發(fā)現(xiàn)個(gè)別采購員嚴(yán)重違反廉潔制度，導(dǎo)致公司損失100多萬元

二、工藝技術(shù)降低法

1.成立降本項(xiàng)目小組（包含供方代表）

2.訂立目標(biāo)

3.分工職責(zé)

4.工藝分析與立項(xiàng)

5.實(shí)施

6.獎(jiǎng)勵(lì)小組

案例分析：某空調(diào)企業(yè)銅管技術(shù)工藝改良，年節(jié)省采購成本5000多萬元

三、談判法

1.談判的時(shí)機(jī)

2.談判的對(duì)象

3.談判的籌碼

4.談判的意外消除

5.談判達(dá)成環(huán)節(jié)

6.談判總結(jié)

討論：如何制定與某重要供應(yīng)商的談判組合及對(duì)策

視頻分析：《亮劍》片段的談判分析

四、招標(biāo)法

1.什么是招標(biāo)？

2.哪些物料才可以招標(biāo)？

3.招標(biāo)的前期準(zhǔn)備工作有哪些？

4.什么是明標(biāo)招標(biāo)？

5.什么是暗標(biāo)招標(biāo)？

6.招標(biāo)過程的引導(dǎo)技巧

7.如何防止供應(yīng)商串標(biāo)？

案例分析：美的集團(tuán)的明暗結(jié)合招標(biāo)技術(shù)，讓供應(yīng)商又愛又恨。

五、戰(zhàn)略供應(yīng)商布局法

1.什么是主力、輔助、候選、戰(zhàn)略供應(yīng)商？

2.為何要導(dǎo)入戰(zhàn)略供應(yīng)商？

3.戰(zhàn)略供應(yīng)商的責(zé)權(quán)利是什么？

4.如何讓供應(yīng)商之間互相競爭？達(dá)成自動(dòng)降低成本的目的？

5.雙贏思維的供應(yīng)鏈管理策略

案例分析：豐田汽車的戰(zhàn)略供應(yīng)商管理機(jī)制分析，每年降低5%的采購成本，合作一輩子的供應(yīng)商是如何做到的？

六、套期保值法

1.哪些物料可以使用期貨運(yùn)作？

2.什么是套期保值？

3.如何做到套期保值？

4.誤區(qū)糾正：套期保值不是為了盈利，而是穩(wěn)定控制成本

5.大宗材料的套期保值方法及步驟

案例分析：某家電集團(tuán)關(guān)于電解銅、電解鋁等原材料的套期保值操作方案及流程秘籍，2015年為公司穩(wěn)定成本創(chuàng)造效益1億多元

 

第六講：品質(zhì)成本如何控制

一、品質(zhì)成本的定義

二、品質(zhì)成本包含的4項(xiàng)內(nèi)容

三、品質(zhì)意識(shí)與0缺陷理論

1.“三不”品質(zhì)意識(shí)

2.GE公司6SIGMA理論與0缺陷知識(shí)

案例分析：美國某企業(yè)制造降落傘的0缺陷管控之道

四、實(shí)施首件檢驗(yàn)，預(yù)防批量質(zhì)量事故

1.首件檢驗(yàn)流程

2.首件檢驗(yàn)臺(tái)制作管理

3.首件檢驗(yàn)常見誤區(qū)

五、實(shí)施“四檢”，全流程杜絕不良品產(chǎn)生

1.自檢

2.互檢

3.專檢

4.巡檢

5.設(shè)立質(zhì)控點(diǎn)CTQ

六、制定QC工程圖

七、開展QC小組活動(dòng)

八、制程CPK分析，QC七大手法導(dǎo)入

九、8D改善分析

案例分析：美的集團(tuán)小家電QC小組活動(dòng)，創(chuàng)造效益1200萬元

案例分析：某臺(tái)資廠SMT與PCBA質(zhì)量管控QC工程圖及CTQ控制點(diǎn)

案例分析：抽取50個(gè)樣本值，計(jì)算CPK，發(fā)現(xiàn)制程能力水平

案例分析：某噴涂廠8D改善分析報(bào)告，徹底解決品質(zhì)異常

 

第七講：技術(shù)部門如何降本

一、為什么說技術(shù)降本是公司的關(guān)鍵因素？

二、技術(shù)降本的方法有哪些？

1.價(jià)值工程分析

2.新材料更換

3.導(dǎo)入新工藝

4.結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

5.組件集成技術(shù)

6.測(cè)試自動(dòng)化

三、技術(shù)部門的組織架構(gòu)梳理

1.基礎(chǔ)研發(fā)工作

2.基礎(chǔ)畫圖崗位

3.創(chuàng)新崗位

4.專項(xiàng)降本崗位

案例分析：某小家電企業(yè)通過導(dǎo)入自己設(shè)計(jì)，將原先需要測(cè)試時(shí)燒水煮開1小時(shí)的工序，更換為自動(dòng)檢測(cè)設(shè)備，為公司節(jié)約電費(fèi)300多萬元，節(jié)省檢測(cè)時(shí)間50分鐘每臺(tái)。

 

第八講：生產(chǎn)成本如何降低

一、什么是浪費(fèi)？

搞笑案例：驢子拉磨的故事

二、什么是真假效率？

實(shí)戰(zhàn)練習(xí)：根據(jù)題目信息，如何判斷哪條線的真假效率？

三、現(xiàn)場(chǎng)有哪些浪費(fèi)？

1.庫存浪費(fèi)

2.搬運(yùn)浪費(fèi)

3.等待浪費(fèi)

4.不良浪費(fèi)

5.制造過多浪費(fèi)

6.動(dòng)作浪費(fèi)

7.加工浪費(fèi)

8.管理浪費(fèi)

四、如何消除浪費(fèi)

案例分析：根據(jù)圖片及視頻，找出８大浪費(fèi)現(xiàn)象

改善案例：某電器五金廠８大浪費(fèi)改善案例發(fā)表會(huì)

五、如何對(duì)生產(chǎn)成本進(jìn)行預(yù)算管理

1.固定預(yù)算法

2.彈性預(yù)算法

3.滾動(dòng)預(yù)算法

4.零基預(yù)算法

5.概率預(yù)算法

案例分析：某電力企業(yè)的成本預(yù)算管理，是如何做到98%準(zhǔn)確性的？

六、如何對(duì)生產(chǎn)成本進(jìn)行計(jì)劃管理

1.統(tǒng)一編制法

2.分級(jí)編制法

案例分析：美的集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部是如何進(jìn)行成本管理編制的？

七、如何對(duì)生產(chǎn)成本進(jìn)行控制管理

1.指標(biāo)分解法

2.預(yù)算法

3.定額法

八、如何對(duì)生產(chǎn)成本進(jìn)行核算管理

1.成本核算的基礎(chǔ)準(zhǔn)備

2.生產(chǎn)成本核算6步法

案例分析：某上市公司生產(chǎn)成本核算全景圖

九、如何對(duì)生產(chǎn)成本進(jìn)行考核管理

1.考核指標(biāo)類型

2.考核程序4步驟

案例分析：某企業(yè)成本降低考核方案及簽訂責(zé)任書儀式

 

第三部分：推進(jìn)篇

第九講：如何推進(jìn)全面降本工作

一、成立全面成本管理委員會(huì)

二、財(cái)務(wù)統(tǒng)籌，定好指標(biāo)，分田到戶

三、例行匯報(bào)機(jī)制

四、定期檢查

五、獎(jiǎng)勵(lì)考核機(jī)制落實(shí)

六、改善循環(huán)

案例分析：某企業(yè)的全面成本管控標(biāo)準(zhǔn)流程及組織架構(gòu)，項(xiàng)目運(yùn)作全案

課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天

授課對(duì)象：全體中高層管理人員、車間主管及采購員、工藝員、財(cái)務(wù)人員等

授課方式：課程講授60%，案例分析及互動(dòng)研討30%，實(shí)操練習(xí)10%